“Ondanks de enorme maatschappelijke en technologische veranderingen, is bestuur en governance niet structureel veranderd”
Dat is de stelling waar tijdens de Roundtable van 27 juni 2022 één van de tafels over discussieerde.
Als gevolg van vele technologische veranderingen en in het bijzonder op het gebied van Data Science en AI, is er in grote delen van de samenleving sprake van een transitie. Merkwaardigerwijs lijkt dat niet door te dringen tot de boardroom. De vraag is hoe dat komt en of dat zo zal blijven.
‘Big Data’ is het nieuwe adagium en wordt beschouwd als de brandstof van de 21ste eeuw. De brandstof die de energie levert voor al die kunstmatige intelligentie en robotisering. Data is key geworden. Tot nu toe viel de verantwoordelijkheid voor die brandstof helemaal binnen de competenties van een organisatie. Die bestierde zijn eigen data, of het nu ging om de klantgegevens, de voorraden, of de productiegegevens, het viel allemaal onder eigen beheer en verantwoordelijkheid.
Het zal niet van de ene dag op de andere veranderen, maar er zullen in rap tempo heel veel andersoortige bronnen bijkomen. Bronnen die buiten de organisatie liggen, die hybride vormen hebben en met een moeilijk vast te stellen herkomst. Denk maar aan de immense hoeveelheid data die in onze processen zijn verweven en uit externe bronnen komen zoals satellieten, 5G netwerken, Internet of Things, sociale media en nieuwsmedia. Ze worden door ons en door derden bewerkt en (al dan niet geholpen door slimme algoritmen) weer de wijde wereld in gestuurd.
Degenen die denken dat regie over data nog binnen de eigen organisatie is te vatten, zijn echt niet meer bij de les. Er gaan heel andere eisen gelden voor governance, compliance en transparantie van gegevens. De oude spelregels gaan niet meer werken. Er komen vraagstukken bij, die niet meer vanuit de eigen organisatie zijn op te lossen. Dat zijn vragen over beveiliging, eigenaarschap, oorsprong en transparantie van gegevens. Maar er ontstaan ook nieuwe morele en ethische dilemma’s die de grenzen van de organisatie overstijgen. De sociaal maatschappelijke gevolgen zijn nog moeilijk te overzien. Ethische vragen gaan verder dan de identiteit van een individu, of van een organisatie en zelfs verder dan de identiteit van regio’s en van culturen. Willen en kunnen we daar invloed op hebben?
Een boeiende vraag is ook of data, deels gaat verschuiven naar publieke infrastructuur. Het lijkt er wel op. En als dat zo is, hoe gaat de eigen organisatie daar dan mee om?
Laten we, eerst eens kijken naar veranderingen op het gebied van governance in algemene zin. Dat lijkt ons essentieel, om iets zinnigs te kunnen zeggen over de transitie naar een nieuwe vorm van Governance.
Ons denken is vanaf de eerste industriële revolutie gericht op het efficiënt inrichten en beheren van processen. We denken in lineaire processen. Hoe kom ik zo goedkoop mogelijk van A naar B. Hoe optimaliseer ik productieprocessen om zo goed mogelijk en zo goedkoop mogelijk een product of een dienst te leveren. Een fabrieksmatige organisatie zoals die door Henry Ford werd geperfectioneerd en door Charly Chaplin aan de kaak gesteld.
Ook in de derde industriële revolutie, doelend op de opkomst van automatisering sinds de zeventiger jaren, is er niets veranderd in dat lineaire denken.
Het nieuwe tijdperk, dat van kunstmatige intelligentie, robotisering, big-data en algoritmen wordt wel de vierde industriële revolutie genoemd. Een volstrekt verkeerde term omdat het suggereert dat we het lineaire denken ongestraft kunnen voortzetten. Ons denken over governance wordt bepaald door oud denken over management van lineaire processen en dan ook nog binnen de vertrouwde eigen muren. Het doet denken aan de inmiddels al bijna 30 jaar oude advertentie van BSO over hiërarchische besturing. We kunnen niet meer volstaan met het ‘managen van de keten’ met al die besturingsmethoden die een erfenis zijn van de industriële revolutie(-s). De wereld wordt complexer en we willen toch aan het stuur blijven zitten. Wat doen we met die paradox?
Ja, makkelijk praten, maar wat dan wel? Gaan die nieuwe technologieën zelf ons de oplossing bieden? Gaan we governance automatiseren door afspraken in een blockchain op te slaan? Komen er standaards en ISO-normen voor AI en voor algoritmes? Gaan de boardrooms en rvc’s hun kennisachterstand inhalen?
Het onderstaande denkraam kan ons misschien prikkelen na te denken over governance in een veranderende wereld. Daarin hebben we de mate van op verandering gerichte oriëntatie afgezet tegen flexibiliteit van het besturingsmodel.
- Het kwadrant linksboven slaat op een stabiele wereld die op een proactieve manier hiërarchisch valt te besturen.
- In het tweede kwadrant linksonder begint de hiërarchische aansturing te schuren omdat de omgeving verandert. Management komt in een defensieve modus.
- In het derde kwadrant rechtsonder gaat de omgeving veerkracht tonen en eist andere aansturing, veelal gebaseerd op samenwerking.
- In het vierde kwadrant is continu veranderen de status-quo geworden. De maatschappij heeft leren omgaan met complexiteit.
Wat deze matrix zichtbaar maakt, is dat bestuursstructuren bijna per definitie altijd achterlopen op verandering. We moeten meer leren van de natuur, omdat de natuur altijd in de rechterbovenhoek staat. De natuur is complex en altijd in collaboratieve modus. Misschien moeten we gaan kijken bij de mieren en proberen te herontdekken hoe governance eruit zou kunnen zien in een wereld, die van nature complex is.